آکادمی‌ بانا برگزار می‌کند:

دوره قیمت‌گذاری محصول

مدرس:
🗣سیدفرشاد فاطمی
عضو هیات‌علمی دانشگاه صنعتی‌شریف
🔸تدریس مدل قیمت‌گذاری 3C
(Cost,Competitor,Costumer)
+ مدل‌های رفتاری و حراج

🔰میهمانان صنعت دوره قیمت‌گذاری🔰

👤نیما نامداری
مدیرعامل کارنامه
🔸اصول قیمت‌گذاری در پلتفرم‌ها در ایران؛ انتقال تجربه قیمت‌گذاری در کارنامه

👤مهدی قندی
مدیر بازاریابی افق کوروش
🔸نکات‌طلایی قیمت‌گذاری در صنعت خرده‌فروشی

👤محمدمهدی جعفریان
مدیرعامل بانا
🔸ملاحظات حقوقی در قیمت‌گذاری

▪️ویژه: مدیران فروش، مدیران محصول، مدیران عامل، تحلیل‌گران قیمت‌گذاری، استراتژیست‌های کسب‌وکار، مشاوران اقتصادی شرکت‌ها

▫️سرفصل‌های کلیدی دوره:
➖ هزینه و ساختار قیمت
➖ مشتری و ارزش‌آفرینی
➖ قیمت‌گذاری برمبنای تحلیل رقبا
➖مدل‌های رفتاری،حراج و حقوق رقابت

🔗 کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام

⏳مهلت‌نهایی ثبت‌نام: ۱۸ دی ماه


🗓پنجشنبه‌ها از ۲۵ دی تا ۱۶ بهمن
📍برج فناوری شریف| تهران، طرشت، بلوار صالحی، پلاک ۲۸

☎️ روابط عمومی دوره:
۰۹۲۲۱۴۹۹۰۸۵

🌐ما را در بانا دنبال کنید.

#آموزش
#اقتصادی

💢 معرفی دو کانال ارزشمند برای ارتقای سواد مالی و سواد فناوری مخاطبین

✅ تحلیل مباحث اقتصاد، بورس، ارز دیجیتال
👇👇👇
@monetary_academy

✅ آموزش کاربردهای هوش مصنوعی و برنامه نویسی در کسب وکار
👇👇👇
@management_ai

💢خطای شتاب‌زدگی در اجرا

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد

■«مدیریت شتاب‌زده» یا خطای «شتاب‌زدگی در اجرا» یکی از رایج‌ترین خطاهای مدیریتی است که در بسیاری از سازمان‌ها مشاهده می‌شود. این خطا زمانی رخ می‌دهد که مدیران بدون بررسی دقیق، تحلیل جامع و اجرای پایلوت، اقدام به تدوین و اجرای سریع سیاست‌ها، برنامه‌ها و دستورالعمل‌ها می‌کنند و با رویکردی سطحی تحت عنوان «راه بینداز و جا بینداز» تلاش دارند سیاست‌ها و برنامه‌ها را به سرعت عملیاتی کنند.

□در چنین شرایطی، محتوای سیاست یا برنامه به‌درستی نوشته نمی‌شود، تئوری علیتی آن ناقص یا نادرست است و در نتیجه، اجرا با شکست مواجه می‌شود.

●فشارهای سیاسی و اجتماعی برای نشان دادن اقدام سریع، تمایل به کسب مشروعیت فوری، ضعف در مهارت‌های تحلیلی و سیاستگذاری و برنامه‌ریزی مبتنی بر شواهد، نبود فرهنگ سازمانی مبتنی بر یادگیری و آزمون، کمبود زمان و منابع برای مطالعه و پایلوت، اعتماد به نفس بیش از حد و خودبزرگ‌بینی، تقلید از الگوهای سطحی و غیرعلمی، بی‌توجهی به پیچیدگی‌های محیطی، غلبه نگاه کوتاه‌مدت بر منافع بلندمدت و ضعف در نظام‌های مشاوره و کارشناسی از جمله مهم‌ترین عوامل شکل‌گیری این خطا هستند.

○شکست در اجرای سیاست‌ها و برنامه‌ها، اتلاف منابع مالی و انسانی، کاهش اعتماد کارکنان و ذی‌نفعان، ایجاد بی‌ثباتی در فرآیندهای سازمانی، افزایش مقاومت در برابر تغییرات بعدی، تضعیف فرهنگ سازمانی، گسترش فساد و فرصت‌طلبی، تضعیف سرمایه اجتماعی، کاهش اعتبار مدیران و در نهایت، ناکامی در دستیابی به اهداف کلان از جمله اثرات مهم این پدیده محسوب می‌شوند.

■برای مدیریت و اصلاح این پدیده، باید فرآیند سیاستگذاری و برنامه‌ریزی مبتنی بر شواهد و تحلیل علمی تقویت شود و مدیران ملزم به استفاده از داده‌ها و مطالعات معتبر شوند. طراحی و اجرای پایلوت پیش از تعمیم سیاست‌ها و برنامه‌ها، ایجاد نظام‌های نظارت و ارزیابی مستقل، توسعه فرهنگ سازمانی مبتنی بر یادگیری و آزمون، آموزش مدیران در زمینه تفکر سیستمی و استراتژیک و تحلیل علیتی، استفاده از مشاوره‌های تخصصی و بین‌رشته‌ای، ایجاد سازوکارهای پاسخگویی و شفافیت، کاهش فشارهای سیاسی برای اقدام سریع، طراحی نظام‌های انگیزشی مبتنی بر کیفیت و پایداری نتایج و بهره‌گیری از فناوری‌های نوین برای تحلیل و پیش‌بینی پیامدهای سیاست‌ها از جمله راهکارهای مهم برای اصلاح این خطا هستند. این اقدامات زمینه را برای تصمیم‌گیری‌های دقیق‌تر، اجرای موفق‌تر و افزایش اعتماد عمومی به نظام مدیریتی فراهم می‌کنند.

□مطالعه کتاب «تفکر: سریع و کند» Thinking, Fast and Slow نوشته دانیل کانمن Daniel Kahneman را به اساتید، دانشجویان، مدیران و پژوهشگران توصیه می‌کنم. این کتاب یکی از منابع معتبر و علمی است که به بررسی خطاهای شناختی در تصمیم‌گیری و مدیریت می‌پردازد و برای سیاستگذاران و مدیران در درک و اصلاح خطای شتاب‌زدگی در اجرا بسیار مفید است. این کتاب با اتکا به پژوهش‌های روان‌شناسی شناختی و اقتصاد رفتاری نشان می‌دهد که چگونه تصمیمات عجولانه و بدون تحلیل به شکست‌های بزرگ منجر می‌شوند و در مقابل، چگونه می‌توان با تقویت تفکر تحلیلی، کیفیت سیاستگذاری و مدیریت را ارتقاء داد.

@management_skill

💢 اندر حکایت قدرت کار تیمی و همبستگی!

گویند دویست نفر را سه نفر سرباز لاغراندام به اسارت گرفته و به صف کرده و می‌بردند. تعدادی نظاره‌گر بر این جماعت اسیر می‌خندیدند و می‌گفتند: "ای بیچاره‌ها، چگونه است این سه نفر نحیف بر شما چنین چیره گشته و این‌چنین خوار شدید؟"
یکی جهاندیده درمیان آنان فریاد زد که ای مردم بر ما نخندید، که آن سه نفر با هم هستند و ما دویست نفر تنها...

✍امثال و حکم - علامه دهخدا

@management_skill

👷🏻‍♀️چالش دی ماه

قراره یه کانال بزنم به نام چالش دی ماه که فقط برای ۱۰۰ نفر اول رایگانه!

هدف چالش دی ماه چیه؟

قراره هر هفته قدم به قدم آموزش‌تون بدم که داخل شرکتی که هستین، سیستم‌سازی منابع انسانی رو انجام بدین.

توی این چالش براتون ویدیو ضبط میکنم، ویس می‌فرستم و تمام جعبه ابزار لازم رو دریافت می‌کنید.

هر کی که مایله از این فرصت استثنایی به‌صورت رایگان بهره‌مند بشه، میتونه از طریق لینک زیر عضو کانال بشه.

https://news.1rj.ru/str/+iA1l_cZXfXZkMmJk

📌این چالش فقط برای اقدام‌گراهاست. اگر که دنبال اینی یه دوره ضبط شده رو سیو کنی و بعدا مثل باقی دوره‌ها ببینی این چالش مخصوص شما نیست. چرا که اقدامات چالش ازتون پیگیری میشه تا انجام بدین.

💢برسد به دست مدیران ارشد کشور!
✍مجتبی لشکربلوکی

بدیهی است نهادهای امنیتی و قضایی و انتظامی، گزارش های مختلفی به مدیران ارشد کشور خواهند داد که چرا کار به اعتراضات رسید؟ اما نگرانم بخاطر ملاحظات اداری، سیاسی و روانی واقعیت را به زبان صریح و شفاف مطرح نکند.
فرصت کردم با چند معترض گفتگو کنم (با معترض و نه اغتشاشگر و تخریب‌گر). برخی از آنان «اعتراض اولی» بودند و برخی هم «اعتراض چندمی» و اینک حاصل گفتگو. چرا مردم اعتراض می کنند؟ به ۵ دلیل!

۱) بی افقی: اوایل دهه ۹۰شمسی یکی از وزرای اسبق برای فرصت مطالعاتی به چین رفته بود (حدود ۱۵سال پیش) می گفت چینی هایی که دیده بود زندگی نکبت باری داشتند. وضعیت بهداشت و زندگی شان قابل مقایسه با ایران آن‌روز نبود. اما بسیار امیدوار بودند چرا که می دیدند حکومت هر چند وقت یکبار منطقه به منطقه کل ساختمان ها را کف بُــر و تخریب می کرد و ساختمان نو می ساخت و تحویل می داد. مردم در نکبت زندگی می کردند اما چشم انداز روشنی داشتند. چرا که پیش خودشان می گفتند این ماه نه؛ ماه بعدی و امسال نه؛ سال بعدی بالاخره نوبت ما هم می شود. معترضانی که با آنان به گفتگو نشستم هیچ تصویر روشنی از آینده ندارند. (بحران بی آیندگی جمعی یا بی رویایی ملی)
شرایط برحه حساس کنونی، باعث شده ما همواره در حال عبور از این بحران برای کسب آمادگی برای بحران بعدی باشیم. «سیاست از این ستون به آن ستون»

۲) نداشتن نماینده: جمع کثیری از مردم احساس می کنند که نماینده واقعی و موثر در حاکمیت ندارند. یعنی نمی‌دانند که چه کسی، منافع، دغدغه، اولویت های آنان را در درون حاکمیت به صورت موثر تا حصول نتیجه پیگیری می‌کند.

۳) نداشتن کانال: د ر دنیا احزاب، اصناف و تشکل‌ها، محلی برای تجمیع و تلفیق نظرات، گفتگو، رایزنی مردم با حکومت است. ما در ایران مسیر آسانی برای انتقال معطوف به نتیجه نظرات نداریم. اینکه بگوییم مردم حرف هایشان را بزنند دقیقا چگونه؟ و به چه کسی؟ فرض کنید کسی منتقد سیاست فیلترینگ باشد، دقیقا به کجا باید مراجعه کنم؟ منتقد بدون کانال تبدیل می شود به معترض!

۴) تصور جهان‌های موازی: معترضان می گویند ما در ده سال گذشته کمتر گوشت مصرف می کنیم (بر اساس آمار مصرف گوشت قرمز به حدود یک سوم ده سال پیش رسیده) کمتر سفر می رویم، بیشتر قرص اعصاب می خوریم اما مسوولان محترم از پیشرفت و رشد و توسعه صحبت می کنند. انگار که ما در جهان های موازی زندگی می کنیم.

۵) انتخاب «کمتر بدتر» در برابر «خیلی بهتر»: در طول سالیان گذشته هر بار به مردم گفته ایم برای اینکه اوضاع خیلی بد نشود فعلا گزینه «کمتر بدتر» را انتخاب کنیم. اما کسانی هستند (خارج از حکومت) که گزینه خیلی بهتر را نوید می دهند (راست یا دروغ). معترض امروز همان مردمی هستند که دیگر از گزینه «کمتر بدتر» خسته شده و به گزینه «خیلی بهتر» دل بسته.

فرمول ساده شده: نارضایتی (دلایل ۱ و ۵) + ناامیدی (دلایل ۲ و ۳ و ۴) = ناآرامی و اعتراضات سازمان نیافته
بسیار مهم است بین اعتراضات سازمان نیافته و اغتشاشات سازمان یافته تفکیک قائل شویم.

در لابه لای این گفتگوها دو نکته توجهم رو جلب کرد:
۱) عبور از مراجع ۴گانه؛ روزی روزگاری در همین سرزمین ۴ مرجع فکری و سیاسی وجود داشت: مراجع تقلید و روحانیان، پدر و مادر، روشن‌فکران و افراد شاخص سیاسی. این جمع معترضی که دیدم از همه این ها عبور کرده‌اند. شاید ما وارد جامعه بی‌مرجع شده باشیم. نمی‌دانم! فقط همین قدر می‌دانم که مراجع سنتی مدت هاست توسط جامعه کنار گذاشته شده‌اند و این در کنار یک جامعه اتمیزه تشکل‌نایافته نگران‌کننده‌تر هم می‌شود، چرا؟ چون اصلا فرض کن دولت خواست با معترضان مذاکره کند، دقیقا با چه کسی و چگونه؟
۲) شکاف ۵۰ساله؛ روسای قوای سه گانه، رئیس مجمع تشخیص و دبیر شورای عالی امنیت ملی همه در دهه هفتم و هشتم زندگی شان هستند در حالی که جمع کثیری از معترضان هنوز دهه دوم زندگی شان را کامل نکرده اند. این شکاف سنی ۵۰ ساله باعث می‌شود دیالوگ دشوار شود. تعامل مدیران ارشد متعلق به ۷٪ بالای هرم سنی(بالای ۶۵ سال) با ۹۳٪ جامعه زیر ۶۵ سال تعامل آسانی نیست.

☑️ سوال راهبردی:
این معترضان (و نه تخریب گران) همان مردم کوچه و بازار و مدرسه و اداره اند. همان پرستارانی که در کرونا جان فشانی کردند. همان دانش آموزان و ورزشکارانی که در المپیادها و المپیک ها به نام ایران طلا گرفتند. باور دارم اگر همین معترضان پایش بیفتد شانه به شانه نیروهای نظامی و انتظامی مدافع امنیت این سرزمین خواهند بود در برابر اغتشاش گران و تخریب گران و مزدوران. اما اگر همان 5 دلیل بالا باقی بماند با گفتار درمانی صرف، با برخورد قضایی و انتظامی تنها و با محدودسازی رسانه‌ای می توان شعله های آتش را مهار کرد اما با آتش زیر خاکستر چه می کنیم؟
ایرانمان برقرار، یکپارچه و به دور از گزند

@organizationalbehavior

✅دعوتنامه تضمینی تحصیل و کار
در آلمان🇩🇪

در کمتر از ۱۰ روز

✔️بدون نیاز به مدرک زبان
✔️مسیر سریع دریافت ویزا
✔️مورد تایید وزارت علوم ایران و آلمان

با همکاری دانشگاه‌های برلین، مانهایم و انجمن دوستی ایران و آلمان🇮🇷🇩🇪

ظرفیت محدود

🔻برای دریافت مشاوره، فرم زیر را پر کنید🔻

https://mba-germany.com/form-consultation/

💢توانایی هم‌ذات‌پنداری و ستم به دیگران!

🔸بقا و خوشبختی بشر، در گرو زندگی جمعی است، و زندگی جمعی بدون «هم‌ذات‌‌پنداری»، اردوگاه مرگ جمعی و تدریجی است. هم‌ذا‌ت‌پنداری یعنی درک ما از رنج یا لذت دیگران، آنسان که آن رنج یا لذت، گویی در وجود ما رخ داده است. بدون هم‌ذات‌پنداری، زمینه‌ای برای اخلاق اجتماعی و زیست اخلاقی باقی نمی‌ماند، جز تازیانۀ قانون که آن نیز در برابر خودخواهی‌ها و منفعت‌طلبی‌های انسان، چندان کارایی ندارد.

🔸در واقع آنچه ستم را بر دیگری آسان می‌کند، ناتوانی ستمگر از درک رنجی است که ستمدیده می‌برد. جامعه‌ای که اعضا و اجزای آن، همدیگر را نمی‌بینند و بر دردهای یک‌دیگر نمی‌گریند، مجموعه‌ای فاسد و رو به فنا و اضمحلال است. چنین جامعه‌ای، نه جایی برای زیستن و بالیدن، که زندانی برای رنج کشیدن و افسردن است.

🔸خانم هانا آرنت در کتاب «آیشمن در اورشلیم» به‌خوبی نشان می‌دهد که میان ستم به دیگری و توانایی در هم‌ذات‌پنداری، رابطه‌ای معکوس و بسیار دقیق وجود دارد؛ یعنی هر قدر که فردی یا جامعه‌ای در هم‌ذات‌‌پنداری ناتوان‌تر باشد، در ظلم و بزهکاری و کشتار، توانمندتر و جسورتر است؛ زیرا رنج دیگری در او هیچ احساسی برنمی‌انگیزد تا مانع او شود.

🔸بر پایۀ تحقیقات خانم هانا آرنت، آدلوف آیشمن، افسر ارتش نازی آلمان و از متهمان هولوکاست، انسانی خانواده‌دوست، مؤدب، برخوردار از همۀ پرنسیب‌های اجتماعی و حتی افکار مثبت بود؛ اما ذره‌ای قدرت هم‌ذات‌پنداری نداشت. به همین دلیل کشتن انسان‌ها برای او آسان بود و معنایی جز عمل به وظیفۀ سازمانی‌ نداشت.

🔸هم‌ذات‌پنداری، بیش‌و‌کم در طبیعت همۀ انسان‌ها هست، اما راه‌هایی وجود دارد که آن را تقویت می‌کند یا به سطح لازم برای زیست جمعی می‌رساند. موسیقی، قصه، رمان و سینما، بیشترین توفیق را در تقویت و تشدید هم‌ذات‌پنداری در میان انسان‌ها دارند و به ما می‌آموزند دیگران نیز وجود دارند، رنج می‌برند و همچون ما درد می‌کشند.
سینما و هر هنر یا فن یا برنامه ای که بتواند انسان را از لَختی خویش بیرون بیاورد، و او را از درد و رنج دیگری متاثر بکند، اخلاقی‌ترین کار ممکن را کرده است.

✍کانال آموزه های سازمانی

@success_pd

💢قطع اینترنت چه کسانی را به زیر خط فقر کشاند؟ | صاحبان کسب‌وکار برای برنامه ریزی کوتاه مدت هم با مشکل مواجهند

✍فرشاد فاطمی، اقتصاددان :

به طور کلی، هرجا «نااطمینانی» وارد شود، عملاً امکان برنامه‌ریزی بلندمدت را از بین می‌برد و فعالیت‌های اقتصادی را مختل می‌کند. این نااطمینانی اکنون با محدودیت‌هایی در فضای اینترنت هم همراه شده است؛ صرف نظر از منشأ آن، در هر صورت فرصت‌ها و انگیزه‌های اقتصادی به شدت کاهش یافته‌اند

مسئله امروز دیگر فقط سرمایه‌گذاری بلندمدت نیست؛ حتی صاحبان کسب‌وکار برای برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت-از این هفته برای هفته آینده یا از این ماه برای ماه آینده-با مشکل مواجه هستند

تصور کنید کسب‌وکارهای اینترنتی که زندگی متوسط بسیاری از افراد به آن‌ها وابسته است به دلیل قطعی اینترنت-مانند فعالیت در اینستاگرام یا تلگرام-برای دو تا سه هفته دسترسی به منبع درآمد خود را از دست داده‌اند. این گروه‌ها خیلی سریع ممکن است به زیر خط فقر سقوط کنند/اقتصاد نیوز

@management_skill

🌲  همراهان گرامی 🌲

👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai

💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢وابستگی کامل کسب و کارهای خرد به شبکه‌های اجتماعی، ریسک بزرگی است که در زمان قطعی اینترنت، آنها را فلج می‌کند.

در این شرایط، ویترین فروشگاه عملاً بسته شده، ارتباط با مشتریان برای پشتیبانی و پیگیری سفارش‌ها کاملاً قطع می‌شود و به دلیل عدم حضور آنلاین، اعتماد خریداران به شدت آسیب می‌بیند؛ نتیجه‌ی این اتفاقات چیزی جز توقف ناگهانی جریان نقدینگی و از دست رفتن فرصت‌های فروش نخواهد بود.

راهکارهای هوشمندانه برای پیشگیری و مقابله:

راه‌اندازی وب‌سایت: داشتن یک سایت ساده باعث می‌شود مالکیت پایگاه داده مشتریان دست خودتان باشد و در جستجوهای محلی گوگل نیز دیده شوید.

جمع‌آوری بانک شماره موبایل مشتریان: همیشه شماره تماس مشتریان را داشته باشید تا در مواقع بحرانی، از طریق پیامک (SMS) یا تلفن با آن‌ها در ارتباط بمانید و جشنواره‌های فروش را اطلاع‌رسانی کنید.

استفاده از سکوهای بومی: فعالیت موازی در پیام‌رسان‌های بومی، ریسک قطع ارتباط با مشتری را به حداقل می‌رساند.

فروش حضوری یا تلفنی: اگر امکانش را دارید، فضایی برای تحویل حضوری در نظر بگیرید یا خط تلفن ثابتی را برای ثبت سفارش معرفی کنید.

شبکه‌های اجتماعی ابزار فوق‌العاده‌ای برای «جذب» هستند، اما نباید تنها «انبار» دارایی‌های شما باشند. هوشمندانه، ترافیک را از شبکه اجتماعی به سمت بستر اختصاصی خودتان (سایت یا بانک داده پیامکی) هدایت کنید.

✍مجله مشاور مدیریت

@management_simple

💯 یک آموزش رایگان به انتخاب شما
 
از بین ۳۰۰ آموزش منتخب در فرادرس 💯
 
❌ به مدت محدود ❌
 
⏳ فقط تا فردا فرصت داری آموزش مورد نظرت رو رایگان دریافت کنی!
 
🔴 دسترسی به آموزش دریافت شده، تا پایان روز پنج‌شنبه ۳۰ بهمن ۱۴۰۴
 
🎁 کد تخفیف ۱۰۰ درصدی: YALDA404
 
🚀 پس بزن بریم و همین الان از بین ۳۰۰ آموزش منتخب، یکی رو انتخاب کن 👇👇
 
🔗 دریافت یک آموزش رایگان - [انتخاب کنید]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢در محیط کارتان سرگرمی ایجاد کنید

ایجاد سرگرمی در محل کار اتلاف وقت نیست، بلکه یک سرمایه گذاری برای پرورش یک فرهنگ پویا است که به نوبه خود خلاقیت و شادی را در میان کارکنان افزایش می‌دهد  و منجر به افزایش بهره‌وری و در نتیجه درآمد بیشتر نیز می‌شود.

سرگرمی در محل کار نوعی سرمایه گذاری است!

👈اکثر کارکنان روز را پر از شور و شوق شروع می کنند، اما در طول روز کسل شده و یا دچار استرس می‌شوند چرا که باید چندین کار یکسان و یکنواخت را انجام دهند. اما با ایجاد سرگرمی در محل کار می‌توان بر این مشکل غلبه کرد.

👈اگر کارکنان بتوانند بخشی از وقت خود را صرف بازی کردن یا مشارکت در کارهای خلاقانه کنند، فرصت هایی برای ایجاد روابط قوی با همکاران یا ارتقاء خلاقیت و شادی ایجاد می‌شود.
شور و اشتیاق و فعالیت بیشتر در محل کار منجر به افزایش بهره وری و سود بیشتر می گردد.

◀️ تشویق کارمندان به ایجاد سرگرمی

حجم کاری بیش از حد می تواند توانایی تخیل را کاهش دهد و کارمندان را ناراضی سازد و در نتیجه سطح بهره‌وری پایین می‌آید.
با درنظر گرفتن جنبه های مثبت ایجاد سرگرمی در محل کار متوجه می‌شوید که این کار یک سرمایه‌گذاری سودمند برای کسب و کار است.
به کارکنان خود زمانی برای آرامش اختصاص دهید و ببینید که چگونه ذهن مثبت و بازیگوش، وظایف دشوار را به راحتی انجام می‌دهد.

◀️ ایده هایی برای ایجاد سرگرمی در محل کار

▪️سالروز تولد کارمندان را جشن بگیرید.
▪️مسابقه ماهانه مانند مسابقه دارت، فوتبال دستی، شطرنج، تخته نرد و  تدارک ببینید و جایزه تعیین کنید.
▪️با کارمندان هر واحد به صورت گروهی برای صرف ناهار در ماه یا فصل بیرون بروید.
▪️گاهی برنامه نمایش استعداد تدارک ببینید.
▪️یک دیوار را برای انجام کار هنری و نقاشی دیواری اختصاص دهید و باهم کار هنری ایجاد کنید.
▪️محل کار را با گلها و گیاهان تزئین کنید.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@hrm_academy

🎯 دوره جامع مشاور منابع انسانی

می‌خوای به‌عنوان یک مشاور HR حرفه‌ای پروژه بگیری
و از عارضه‌یابی تا اجرای سیستم‌سازی کنار کارفرما بایستی؟

در این دوره به‌صورت کارگاهی و تمرین‌محور موارد زیر رو یاد می‌گیری:
⭕️پرزنت مؤثر و ارائه پروپوزال
⭕️قیمت‌گذاری و بستن قرارداد مشاوره
⭕️ساخت برند شخصی مشاور HR
⭕️عارضه‌یابی اصولی
⭕️سیستم‌سازی فرایندهای HR متناسب با سازمان و نوع صنعت

🔥 از برندسازی تا گرفتن پروژه و اجرای کامل سیستم‌سازی

💳 امکان ثبت‌نام با شرایط اقساطی
📩 برای دریافت مشاوره رایگان و کاتالوگ به آیدی ادمین پیام بدید:
🆔@alamdarihr_admin
☎️ 09128436563

💢هنگامی که دیدگاه همه مخالف نظر شماست، آیا جرات می‌کنید باور و دیدگاه خود را بلند بگویید؟

آیا دلاوری و زهره ی مخالفت با همه را دارید؟

برآیند آزمایش سالامون اش در این زمینه بسیار تکان‌ دهنده است.

@mba_event

💢ما با هم برابر هستیم

👈استفان رابینز در کتاب خود به نام «53 اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

👈با وجود تمام کوشش‌هایی که برای حذف فاصلۀ طبقاتی انجام شده، اما واقعیت این است که گام‌های کوچکی در این مسیر برداشته‌ایم و هنوز در جامعه و سازمان‌ها و حتی گروه‌های کاری با فاصلۀ طبقاتی مواجه‌ایم

👈برای مثال، تحقیقی که به تازگی روی ایمیل‌های ارسالی در 3 هزار سازمان مختلف انجام شده، نشان می‌دهد: مدیران ارشد سازمان‌ها معمولاً ایمیل‌هایی کوتاه و بدون مقدمه و موخره می‌فرستند. در مقابل، کارمندانی که در سطوح عملیاتی فعالیت می‌کنند، معمولاً ایمیل‌هایی طولانی و با مقدمه ارسال می‌کنند

👈این تحقیق نشان می‌دهد مدیران ارشد شرکت‌ها برای آن که بالاتر بودن‌شان را به رخ بکشند، ایمیل کوتاه می‌فرستند. کارمندان هم برای آن که احترام‌شان به مدیر را نشان بدهند، مجبورند مقدمه‌چینی کنند

👈فاصلۀ طبقاتی حتی در موارد جزئی‌تری مثل کارت ویزیت هم مشاهده می‌شود، به این معنا که معمولاً کارت ویزیت مدیران ارشد، شیک‌تر و باکیفیت‌تر از کارت ویزیت کارمندان اجرایی است

👈بر این اساس، مدیران حرفه‌ای به خوبی متوجه شده‌اند که اگر در مسیر حذف فاصلۀ طبقاتی گام بردارند، می‌توانند انگیزۀ کارمندان‌شان را به شدت افزایش بدهند

👈برای همین، این دسته از مدیران تلاش می‌کنند تا به کارمندان‌شان نشان بدهند که همۀ ما برابر هستیم و برای یک هدف مشترک تلاش می‌کنیم

👈این مدیران برای رسیدن به هدف‌شان از ابزارهای ساده‌ای مثل خطاب کردن کارمندان با عنوان جناب آقا یا سرکار خانم فلانی، کارت ویزیت مشابه، پذیرایی مشابه و غیره استفاده می‌کنند

✍مارکتینگ آز

@mba_event

💢آیا فقط IQ عامل خوشبختی و موفقیت است؟

@mba_event

💢چند کارمند برای یک مدیر؟!

 مدت‌هاست که مردم تلاش کرده‌اند پاسخی قطعی برای این پرسش پیدا کنند که یک مدیر باید چند نفر را مستقیما زیر نظر داشته باشد. (در اصطلاح مدیریتی به آن «دامنه کنترل» گفته می‌شود).

«هانری فایول»، یکی از بنیان‌گذاران اندیشه مدیریتی، معتقد بود یک نفر در رأس سازمان نباید بیش از شش نیروی زیردست مستقیم داشته باشد. برخی افراد می‌گویند این عدد جادویی هفت نفر است؛ با تلورانس دو نفر کمتر یا بیشتر؛ عددی که ظاهرا از پژوهشی کاملا غیرمرتبط درباره ظرفیت حافظه کوتاه‌مدت انسان برای نگهداری اطلاعات به دست آمده است. عده‌ای دیگر عدد بالاتری را مناسب می‌دانند. اما واقعیت این است که هیچ عدد بهینه‌ای وجود ندارد و همه‌چیز واقعا به شرایط بستگی دارد. 

این موضوع با یک نگاه ساده به اطراف کاملا قابل درک است. تعداد زیردستانی که مدیران دارند بسیار متفاوت است، حتی درون یک سازمان. فانیش پورانام، استاد استراتژی در مدرسه کسب‌وکار «اینسید»، معمولا از مدیران اجرایی در دوره‌هایش می‌پرسد چند نفر زیردست مستقیم دارند. کمترین عددی که تاکنون دیده، دو نفر بوده و بیشترین عدد، ۲۲ نفر.

پس باید گفت:

▪️بستگی دارد: به نوع کار. فایول معتقد بود که اگر کار ساده، روتین و بدون تنوع باشد، سرپرستان در سطوح پایین‌تر سازمان می‌توانند بین ۲۰ تا ۳۰ نفر را مدیریت کنند.

▪️بستگی دارد: به میزان تقسیم‌پذیری کار. پورانام می‌گوید بخش بزرگی از وظیفه یک مدیر، حل‌وفصل اختلاف‌هاست. اگر کارها به‌صورت واحدهای مستقل تقسیم شده باشند، احتمال بروز اختلاف کمتر می‌شود.

▪️بستگی دارد: به نوع فرهنگ سازمان. هر چه تعداد افراد تیم بیشتر باشد، زمان کمتری برای رسیدگی به هر فرد باقی می‌ماند. اگر شرکت شما به کار تیمی اهمیت زیادی بدهد، این مساله چندان مشکل‌ساز نیست. اما در شرکت‌هایی با ساختار سلسله‌مراتبی، دامنه کنترل محدودتر ترجیح داده می‌شود.

▪️بستگی دارد: به نوع کارکنانی که دارید. افراد بسیار توانمند بهتر می‌توانند خودشان را مدیریت کنند.

▪️و بستگی دارد: به نوع مدیری که هستید. مدیران منظم و پرانرژی نسبت به کسانی که بی‌برنامه‌اند، می‌توانند افراد بیشتری را مدیریت کنند. و مدیرانی که وقت زیادی را صرف آموزش و هدایت تیم خود می‌کنند، نسبت به آنهایی که چنین کاری نمی‌کنند، احتمالا دامنه کنترل محدودتری را ترجیح می‌دهند.

▪️با گذشت زمان، دامنه کنترل به تکنولوژی‌های نوین نیز وابسته شده است. هوش مصنوعی ممکن است نسبت مدیران به کارکنان را به‌طرز چشم‌گیری تغییر دهد.

اگر تعداد افرادی که به طور مستقیم زیردست یک مدیر قرار می‌گیرند خیلی کم باشد، روند کاری شرکت به‌سرعت دچار اختلال می‌شود. دامنه کنترل محدود معمولا با لایه‌های مدیریتی بیشتر همراه است. در نتیجه، اطلاعات با کارآیی کمتری منتقل می‌شود و تصمیم‌گیری کندتر می‌شود.

اگر تعداد افراد تحت مدیریت خیلی زیاد شود، بیشتر مدیران دچار فشار و سردرگمی می‌شوند.
تا وقتی تعارض‌هایی برای مدیریت کردن، منابعی برای تخصیص دادن، و بازخوردی برای ارائه وجود داشته باشد، بیشتر مدیران خیلی زودتر، به حداکثر ظرفیت خود می‌رسند.

◀️ بنابراین عبارت «بستگی دارد»، پاسخ درستی برای سوال مربوط به دامنه کنترل است. البته که همچنان پاسخ رضایت‌بخشی نیست. به همین دلیل است که آقای گولاتی از مدرسه کسب‌وکار‌ هاروارد، هنگام مواجهه با این پرسش، یک چالش و یک طیف را به عنوان مبنا ارائه می‌کند. او می‌گوید:
«عدد پیش‌فرض من بین ۱۲ تا ۱۵ نفر است. اگر قرار است از این محدوده فاصله بگیرید، باید دلیلش را برایم روشن کنید.»

✍منبع: Economist

@management_skill