Причина: Низкий перфоманс
Основные конфликты в вопросах увольнений по причине низкого перфоманса происходят из-за несовпадения ожиданий в результатах работы сотрудника.
Работодатель ожидал как результат одно, сотрудник понимал другое.
Спасает нас от недопонимания и как следствие конфликта — процесс управления результатами.
Цель → Прогресс → Фидбек → Оценка результата
У вас могут быть любые методологии: окиары, фигиары, ревью, фигвью, самые кондовые — не важно.
Главное, чтобы у сотрудника и руководителя были регулярные встречи, на них обсуждались цели, по ним трекался прогресс, давалась оценка результату, все озвучивалось прямо как есть (radical condor тут в помощь).
В таких процессах из моего опыта за 15 лет при низком перфомансе 99% сотрудников согласны, понимают, разделяют ситуацию и проблем при расторжении не возникает.
Единичные случаи когда не-ну-я-не-согласен-я-молодец.
Формально при низком перфомансе работодатель может применять статью 81 (п.3, п.4), но обычно оформляется по собственному — статья 80, чтобы не морочиться с организацией оформления и не портить трудовую сотруднику.
Короче актуализация целей и задач и сверка по результатам — ключевое. No surprises, no drama.
Если вдруг руководитель в мыле и ещё нет процессов performance-менеджмента сотруднику полезно как минимум раз в месяц спрашивать у босса:
🤩 Давай сверимся по моим целям на период, я вижу их так…
🤩 Как мои дела? Как ты оцениваешь мои результаты?
🤩 Дай мне фидбек о моей работе
Основные конфликты в вопросах увольнений по причине низкого перфоманса происходят из-за несовпадения ожиданий в результатах работы сотрудника.
Работодатель ожидал как результат одно, сотрудник понимал другое.
Спасает нас от недопонимания и как следствие конфликта — процесс управления результатами.
Цель → Прогресс → Фидбек → Оценка результата
У вас могут быть любые методологии: окиары, фигиары, ревью, фигвью, самые кондовые — не важно.
Главное, чтобы у сотрудника и руководителя были регулярные встречи, на них обсуждались цели, по ним трекался прогресс, давалась оценка результату, все озвучивалось прямо как есть (radical condor тут в помощь).
В таких процессах из моего опыта за 15 лет при низком перфомансе 99% сотрудников согласны, понимают, разделяют ситуацию и проблем при расторжении не возникает.
Единичные случаи когда не-ну-я-не-согласен-я-молодец.
Формально при низком перфомансе работодатель может применять статью 81 (п.3, п.4), но обычно оформляется по собственному — статья 80, чтобы не морочиться с организацией оформления и не портить трудовую сотруднику.
Короче актуализация целей и задач и сверка по результатам — ключевое. No surprises, no drama.
Если вдруг руководитель в мыле и ещё нет процессов performance-менеджмента сотруднику полезно как минимум раз в месяц спрашивать у босса:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤7👍3
Причины расторжения: Управленческие, сокращение
Сокращение это когда причина увольнения связана не с результатами сотрудника, а — с управленческими обстоятельствами. Проект закрыли, бюджет не выделили — компания оптимизируется.
Для таких случаев в ТК есть ст. 81 п.2 (сокращение численности или штата) и ст. 178 (выплаты при сокращении).
Что полагается:
🤩 уведомление за 2 месяца (вы продолжаете работать и получать зарплату)
🤩 выходное пособие — 1 средний заработок (обязательно)
🤩 сохранение среднего заработка за 2-й месяц — если не устроились на работу (по заявлению и пустой трудовой)
🤩 в исключительных случаях — и за 3-й месяц (если встали на учёт в Центр занятости в течение 2 недель).
Итого: 2 зарплаты + 1 средний (обязательно) + 1 средний (если не устроился) + ещё 1 средний (через ЦЗН).
Отпускные всегда идут за скобками.
Как бывает на практике
Чтобы не растягивать процесс, компании предлагают оформить по соглашению сторон (ст. 78) с единовременными выплатами:
🤩 2 оклада
🤩 сотрудникам с большим стажем / выдающимся вкладом — 3 оклада
🤩 топ-менеджменту — 4–6 окладов, как договоритесь
И еще
Shit happens. Сокращения случаются, такова природа бизнесов, компании реструктурируются, меняют стратегию, закрывают направления. Важно чтобы это не стало постоянным явлением, в затяжной болтанке сложно накапливать экспертизу и строить процессы.
Коммуникация. Лучше открыто сказать да, у нас оптимизация, это непросто, причины такие-то, фиксить будем вот так, план такой. Мы постараемся помочь, дадим рекомендации, поделимся резюме в нетворке.
Не стоит притягивать низкий перфоманс. Сотрудникам сложно поверить, что вопросы к результатам вдруг появились именно в тот момент, когда идут сокращения. Прощаться по перфомансу стоит заранее, причины не смешивать.
Неопределённость дает стресс. Полезно сразу обозначить сроки, да, будет сокращение, процесс займёт столько-то времени. Со всеми уже поговорили, если с вами не встречались — вы не в списке. Сказать как можно быстрее, чтобы человек начал искать.
Сокращение это когда причина увольнения связана не с результатами сотрудника, а — с управленческими обстоятельствами. Проект закрыли, бюджет не выделили — компания оптимизируется.
Для таких случаев в ТК есть ст. 81 п.2 (сокращение численности или штата) и ст. 178 (выплаты при сокращении).
Что полагается:
Итого: 2 зарплаты + 1 средний (обязательно) + 1 средний (если не устроился) + ещё 1 средний (через ЦЗН).
Отпускные всегда идут за скобками.
Как бывает на практике
Чтобы не растягивать процесс, компании предлагают оформить по соглашению сторон (ст. 78) с единовременными выплатами:
И еще
Shit happens. Сокращения случаются, такова природа бизнесов, компании реструктурируются, меняют стратегию, закрывают направления. Важно чтобы это не стало постоянным явлением, в затяжной болтанке сложно накапливать экспертизу и строить процессы.
Коммуникация. Лучше открыто сказать да, у нас оптимизация, это непросто, причины такие-то, фиксить будем вот так, план такой. Мы постараемся помочь, дадим рекомендации, поделимся резюме в нетворке.
Не стоит притягивать низкий перфоманс. Сотрудникам сложно поверить, что вопросы к результатам вдруг появились именно в тот момент, когда идут сокращения. Прощаться по перфомансу стоит заранее, причины не смешивать.
Неопределённость дает стресс. Полезно сразу обозначить сроки, да, будет сокращение, процесс займёт столько-то времени. Со всеми уже поговорили, если с вами не встречались — вы не в списке. Сказать как можно быстрее, чтобы человек начал искать.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9❤4🔥4
Крутая книжка, если еще не читали или подзабыли, на вечер воскресенья отлично зайдет.
Автор — Ким Скотт, бывший топ-менеджер Google, Youtube, Apple.
Книга про управление и обратную связь, как стать классным лидером через честность и человечность.
Описывает фрейморк обратной связи, где есть две оси забота (care personally) и прямота (challenge directly), когда честен даже если неудобно.
Пересечние этих двух осей дает 4 зоны, задача попасть в первую:
Must-read для менеджеров.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13🔥8🥰4❤2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍6🔥5🤝2
Сохраняйте, делитесь с друзьями.
Надеюсь, этот материал поможет кому-то чувствовать себя чуть спокойнее и увереннее. Better safe than sorry.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥87❤6👍5🙏1
Центр управления полетом твоей команды
Что делаем: у тимлида должен быть центр управления полетами по своей команде. Примерно как на скрине.
Простая аналитика по каждому в вашей команде. Ее можно попросить собрать hr партнера:
🤩 оценки по перфомансу, их история,
🤩 текущая зарплата (и её положение в вилке),
🤩 уровень / грейд,
🤩 дата начала работы в компании,
🤩 комментарий и дальнеший шаг по человеку,
🤩 статус шага, чек что мы этот шаг выполнили.
Если видим, что кто-то недополучает, помечаем как риск и строим план:
🤩 условие, например, перфоманс дальше не ниже solidly meets,
🤩 когда, в конкретный момент, например, через квартал выходите на повышение (может быть в два шага).
Должно быть понимание: (1) человек недоплачен, (2) есть план выравнивания.
И да, это нормальная история. Люди заходят в компании с разными запросами кто-то скромнее, кто-то напористее. Так устроен рынок.
Задача тимлида вместе с hr партнером — дать конкретный понятный план. Тогда сотрудники чаще доверяют и дожидаются.
На поиск новой работы чтобы догнать разницу, уходит время, иногда полгода, плюс риски новых задач и команды.
И когда здесь на текущем месте все более-менее устраивает, и сложность только в зарплате, то при наличии плана выравнивания люди, как правило, остаются.
Что мне делать как тимлиду? У меня два сотрудника, по скиллам они примерно равны. Но один получает на 30% меньше другого — и знает про это и задает вопросы.
Что делаем: у тимлида должен быть центр управления полетами по своей команде. Примерно как на скрине.
Простая аналитика по каждому в вашей команде. Ее можно попросить собрать hr партнера:
Если видим, что кто-то недополучает, помечаем как риск и строим план:
Должно быть понимание: (1) человек недоплачен, (2) есть план выравнивания.
И да, это нормальная история. Люди заходят в компании с разными запросами кто-то скромнее, кто-то напористее. Так устроен рынок.
Задача тимлида вместе с hr партнером — дать конкретный понятный план. Тогда сотрудники чаще доверяют и дожидаются.
На поиск новой работы чтобы догнать разницу, уходит время, иногда полгода, плюс риски новых задач и команды.
И когда здесь на текущем месте все более-менее устраивает, и сложность только в зарплате, то при наличии плана выравнивания люди, как правило, остаются.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍20💯7🔥5❤3
Пост знакомство
Привет! Меня зовут Соня Рыбак, и это мой канал про HR для продуктово-инженерных команд и стартапов.
Работаю в IT cо второго курса. Первые 6 лет в QA, затем в подборе. Последние 13+ лет в роли HRD в глобальных IT-компаниях с огромной аудиторией и миллиардной выручкой (Badoo, FunCorp, Constructor, Skillbox).
Разделяю прагматичные продуктово-инженерные ценности. Не разделяю корпоративную волокиту, астральный коучинг и прочую эзотерику.
Запускала R&D-центры, собирала core-команды в разных странах (Россия, США, Британия, Сингапур, Швейцария, Сербия, Болгария, Турция). Запускала HR-процессы с нуля до глобального уровня — от найма и грейдов до performance review и C&B.
В канале пишу про HR для инженерных команд: как строить команды и процессы, найм, грейды, ревью и техно-PR. Будет полезно всем кто работает в айти — hr-ам, инженерам, тимлидам.
Управленческое
— Главная задача любой компании
— Span of control и оргдизайн
— Без грейдов никак
— С чего начать разработку грейдов?
— Надо ли явно озвучивать, у кого какой грейд
— Культура результата
— Переход от локальной команды к международной
Инжиниринг менеджер (МС)
— Центр управления полетом твоей команды
— Уровень зрелости процессов
— Первые шаги тимлида
— Сколько руководитель должен работать руками
— Низкий перфоманс в команде
Инженер (IC)
— Что для тебя важно
— Идеальное резюме
— Все что нужно знать про расторжение договора
— Про испытательный срок
— Хочу зарабатывать больше. Как обсудить это с руководителем
Книги и интервью
— Интервью с Рэем Далио
— Radical Candor, Kim Scott
— Эффективный руководитель, Питер Друкер
— Лидер и племя (Tribal Leadership) Дейв Логан
— Гарвардские переговоры. Фишер, Ури
P.S. Больше фактов обо мне
Веду обучение:
— Performance Review
— HR-функция в IT
И консультации по самым разным HR-вопросам.
Привет! Меня зовут Соня Рыбак, и это мой канал про HR для продуктово-инженерных команд и стартапов.
Работаю в IT cо второго курса. Первые 6 лет в QA, затем в подборе. Последние 13+ лет в роли HRD в глобальных IT-компаниях с огромной аудиторией и миллиардной выручкой (Badoo, FunCorp, Constructor, Skillbox).
Разделяю прагматичные продуктово-инженерные ценности. Не разделяю корпоративную волокиту, астральный коучинг и прочую эзотерику.
Запускала R&D-центры, собирала core-команды в разных странах (Россия, США, Британия, Сингапур, Швейцария, Сербия, Болгария, Турция). Запускала HR-процессы с нуля до глобального уровня — от найма и грейдов до performance review и C&B.
В канале пишу про HR для инженерных команд: как строить команды и процессы, найм, грейды, ревью и техно-PR. Будет полезно всем кто работает в айти — hr-ам, инженерам, тимлидам.
Управленческое
— Главная задача любой компании
— Span of control и оргдизайн
— Без грейдов никак
— С чего начать разработку грейдов?
— Надо ли явно озвучивать, у кого какой грейд
— Культура результата
— Переход от локальной команды к международной
Инжиниринг менеджер (МС)
— Центр управления полетом твоей команды
— Уровень зрелости процессов
— Первые шаги тимлида
— Сколько руководитель должен работать руками
— Низкий перфоманс в команде
Инженер (IC)
— Что для тебя важно
— Идеальное резюме
— Все что нужно знать про расторжение договора
— Про испытательный срок
— Хочу зарабатывать больше. Как обсудить это с руководителем
Книги и интервью
— Интервью с Рэем Далио
— Radical Candor, Kim Scott
— Эффективный руководитель, Питер Друкер
— Лидер и племя (Tribal Leadership) Дейв Логан
— Гарвардские переговоры. Фишер, Ури
P.S. Больше фактов обо мне
Веду обучение:
— Performance Review
— HR-функция в IT
И консультации по самым разным HR-вопросам.
👍68🙏6🔥5
На эти выходные будет не книга, а фильм — Ted Lasso.
Фильм вроде бы про футбол.
Но на самом деле это фильм про то, как строить команды. Про оптимизм, веру в себя, в команду и в то, что делаешь.
Как из абсолютно разрозненных ребят сделать настоящую банду.
Теду достается новая футбольная команда Ричмонда. И наверное тут можно сказать что
Ричмонд — это мы) любая офисная команда.
Угрюмые и циничные старички вроде Роя Кента, токсичные и эгоцентричные звезды, работающие только на себя, как Джейми Тартт, застенчивые и незаметные джунишки с нераскрытыми талантами вроде Нэйтана. И всем пофиг друг на друга.
Но шаг за шагом Тед вытаскивает их в новые роли, помогает раскрыться, перестроиться, создавая дружную банду.
Отдельная хорошая менеджерская тема с самим Тедом, как он показывает свою уязвимость и тем самым становится ближе к ребятам: It’s OK not to be OK.
Фильм крутой, один из моих любимых. Конечно, он сказочный и очень счастливый — в жизни так не бывает, к сожалению. Но ведь именно для этого и нужны фильмы, давать надежду и веру в лучшее)
Обычно я оцениваю фильм по мурашкам — были / не были.
В этом фильме я ловила их раз десять. И даже слезки :) Вот от этой сцены, например Never ever give you up. Такие они тут хорошие все.
BELIEVE. Always. Очень рекомендую.
Фильм вроде бы про футбол.
Но на самом деле это фильм про то, как строить команды. Про оптимизм, веру в себя, в команду и в то, что делаешь.
Как из абсолютно разрозненных ребят сделать настоящую банду.
Теду достается новая футбольная команда Ричмонда. И наверное тут можно сказать что
Ричмонд — это мы) любая офисная команда.
Угрюмые и циничные старички вроде Роя Кента, токсичные и эгоцентричные звезды, работающие только на себя, как Джейми Тартт, застенчивые и незаметные джунишки с нераскрытыми талантами вроде Нэйтана. И всем пофиг друг на друга.
Но шаг за шагом Тед вытаскивает их в новые роли, помогает раскрыться, перестроиться, создавая дружную банду.
Отдельная хорошая менеджерская тема с самим Тедом, как он показывает свою уязвимость и тем самым становится ближе к ребятам: It’s OK not to be OK.
Фильм крутой, один из моих любимых. Конечно, он сказочный и очень счастливый — в жизни так не бывает, к сожалению. Но ведь именно для этого и нужны фильмы, давать надежду и веру в лучшее)
Обычно я оцениваю фильм по мурашкам — были / не были.
В этом фильме я ловила их раз десять. И даже слезки :) Вот от этой сцены, например Never ever give you up. Такие они тут хорошие все.
BELIEVE. Always. Очень рекомендую.
👍12🔥6❤🔥5🙏2❤1
Доброе воскресное утро!
Всех с прошедшим Днем программиста 💜
👍 — если ты программист
🙏 — если ты HR
🔥 — если другой вариант (но все равно огонь)
Всех с прошедшим Днем программиста 💜
👍 — если ты программист
🙏 — если ты HR
🔥 — если другой вариант (но все равно огонь)
👍103🔥74🙏43
Про испытательный срок
к теме про расторжение трудового договора прилетел вопрос про испытательный срок.
Not that easy.
Испытательный срок действительно облегчает процедуру, не нужно устраивать полную аттестацию, например. Но одного устного ‘испыт не пройден’ недостаточно.
Нужны доказательства того, что сотрудник не справился с задачами испытательного срока. Без них шанс оспорить решение и выиграть в суде (если придется) очень высокий.
Чтобы увольнение было закономерным и для сотрудника, и для суда, обычно должны быть вот такие штуки:
1. Испытание прописано в трудовом договоре (70 ТК РФ). Если нет - вы приняты сразу. Тут обычно соблюдают.
2. Есть План на испытательный период. Список задач, KPI, метрики, качество, сроки. Нужен документ, а не просто обсудили, и лучше под роспись. Если критериев нет суд скорее встанет на сторону сотрудника. И вот тут чаще всего бывает, что договор подписали, а плана на испыт нет👋
3. Проблемы фиксируются. Хоть что-то на бумаге, что показывает - сотрудник реально не справляется. Письма, отчеты, статусы по задачам.
4. Уведомили минимум за 3 дня (71 ТК РФ). Иначе испытание считается пройденным. Тут обычно успевают.
5. Общество синего трактора
Не нарушены спецгарантии, на испыте нельзя уволить беременных, родителей с детьми до 3 лет и др. (261 ТК РФ).
Итого, на испыте как и в обычный период нужно иметь цели и синковаться по их результатам с руководителем. Грубо каждые 2-4 недели. Чтобы на 87-й день в компании вас не ждал сюприз.
🔥 — если испыт пройден давно
🙏 — если ты сейчас на испыте
к теме про расторжение трудового договора прилетел вопрос про испытательный срок.
Соня, а как расторжение работает на испытательном сроке? Мне могут просто сказать, что я не прошёл испыт, до свидания?
Not that easy.
Испытательный срок действительно облегчает процедуру, не нужно устраивать полную аттестацию, например. Но одного устного ‘испыт не пройден’ недостаточно.
Нужны доказательства того, что сотрудник не справился с задачами испытательного срока. Без них шанс оспорить решение и выиграть в суде (если придется) очень высокий.
Чтобы увольнение было закономерным и для сотрудника, и для суда, обычно должны быть вот такие штуки:
1. Испытание прописано в трудовом договоре (70 ТК РФ). Если нет - вы приняты сразу. Тут обычно соблюдают.
2. Есть План на испытательный период. Список задач, KPI, метрики, качество, сроки. Нужен документ, а не просто обсудили, и лучше под роспись. Если критериев нет суд скорее встанет на сторону сотрудника. И вот тут чаще всего бывает, что договор подписали, а плана на испыт нет
3. Проблемы фиксируются. Хоть что-то на бумаге, что показывает - сотрудник реально не справляется. Письма, отчеты, статусы по задачам.
4. Уведомили минимум за 3 дня (71 ТК РФ). Иначе испытание считается пройденным. Тут обычно успевают.
5. Общество синего трактора
Не нарушены спецгарантии, на испыте нельзя уволить беременных, родителей с детьми до 3 лет и др. (261 ТК РФ).
Итого, на испыте как и в обычный период нужно иметь цели и синковаться по их результатам с руководителем. Грубо каждые 2-4 недели. Чтобы на 87-й день в компании вас не ждал сюприз.
🔥 — если испыт пройден давно
🙏 — если ты сейчас на испыте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥21🙏6❤2
Без грейдов никак
Типичная картина, компания существует не первый год, ну скажем лет 5, есть HR-команда, какие-то опросы, тренинги, грейдов нет.
И у меня вопрос — относительно чего вы оцениваете результаты? Относительно должностей? Целей? KPI? Сферического коня в вакууме?
А как вы понимаете что эти цели и KPI релевантны для этого сотрудника?
Или как вы понимаете, что ваши люди реально растут? Ну если только ваша команда не вмещается вся на кухне и вы лично знаете каждого.
Невозможно оценивать и растить людей, команды без грейдов. Грейды дают контекст для оценки результатов.
Вот пример.
Рекрутер, нанял трёх go-разработчиков за квартал.
Сам снял требования, написал вакансию, пошел в инженерные каналы, круто продал оффер и ребята вышли. Это много или мало?
А теперь внимание: парень получает 80К и мы понимаем что он джун. Уже получается что фигачит-то он ого-го! Значит во-первых у парня супер-крутой результат, а во-вторых любой бихтех его у нас может сковырнуть со значительным повышением зп и не факт, что он захочет входить в обсуждение контр-оффера с нами.
А когда нет грейдов это невозможно понять. Потому что для синьера такой результат - норм.
Так что теплая пятничная рекомендация: внедряйте у себя систему карьерных уровней (грейдов). Ну или начните думать о них потихоньку в дУше.
И для поддержания разговора:
❤🔥 — есть грейды, всё супер
🤔 — грейды есть и вопросики есть, пишите в комментариях
🦄 — модель сферического коня в вакууме
Типичная картина, компания существует не первый год, ну скажем лет 5, есть HR-команда, какие-то опросы, тренинги, грейдов нет.
И у меня вопрос — относительно чего вы оцениваете результаты? Относительно должностей? Целей? KPI? Сферического коня в вакууме?
А как вы понимаете что эти цели и KPI релевантны для этого сотрудника?
Или как вы понимаете, что ваши люди реально растут? Ну если только ваша команда не вмещается вся на кухне и вы лично знаете каждого.
Невозможно оценивать и растить людей, команды без грейдов. Грейды дают контекст для оценки результатов.
Вот пример.
Рекрутер, нанял трёх go-разработчиков за квартал.
Сам снял требования, написал вакансию, пошел в инженерные каналы, круто продал оффер и ребята вышли. Это много или мало?
А теперь внимание: парень получает 80К и мы понимаем что он джун. Уже получается что фигачит-то он ого-го! Значит во-первых у парня супер-крутой результат, а во-вторых любой бихтех его у нас может сковырнуть со значительным повышением зп и не факт, что он захочет входить в обсуждение контр-оффера с нами.
А когда нет грейдов это невозможно понять. Потому что для синьера такой результат - норм.
Так что теплая пятничная рекомендация: внедряйте у себя систему карьерных уровней (грейдов). Ну или начните думать о них потихоньку в дУше.
И для поддержания разговора:
❤🔥 — есть грейды, всё супер
🤔 — грейды есть и вопросики есть, пишите в комментариях
🦄 — модель сферического коня в вакууме
🤔14🦄12❤🔥6
Грейды, продолжаем: критерии
С чего начать разработку грейдов? Неплохо решить, какими критериями вы будете описывать уровни. Есть как минимум два подхода:
Первый — детальный, через матрицу компетенций
Четкое описание требований к знаниям, навыкам и поведению на каждом уровне.
Детализированный чек-лист, который можно пройти по пунктам. Хорош, если вы стабильно хотите развивать определенный скиллсет, и он не меняется.
Второй — широкий, через масштаб и влияние
Гибкий вариант без детализации, акцент на масштабе задач (простые/сложные), автономность (под присмотром / самостоятельно), зону влияния (team → org → industry).
Пример: Google, Meta. У них нет классической матрицы компетенций. Уровни описываются через масштаб & влияние. Если вы не хотите упарываться в узкие строго сформулированные компетенции, то это ваш вариант.
Подход хорош там, где инженеры работают над сложными задачами в быстро меняющейся среде и жесткие рамки здесь только бы мешали.
И вместо тысячи слов — сравните сами
1. Грейды по компетенциям (CircleCI):
Детально описаны ожидания в Writing code, testing, debugging, observability, understanding code, software architecture, security, work breakdown (см. их матрицу).
2. Грейды через влияние и масштаб (Google):
Начальный уровень инженера, фокус на обучении и выполнении задач под руководством старших коллег. Написание качественного кода, исправление ошибок, освоение внутренних инструментов и процессов, выполнение задач средней сложности. Реализация небольшой функции.
Делитесь, ребята, как у вас:
🦄 — грейдов нет
👍 — через четкие компетенции
🔥 — через влияние и масштаб
С чего начать разработку грейдов? Неплохо решить, какими критериями вы будете описывать уровни. Есть как минимум два подхода:
Первый — детальный, через матрицу компетенций
Четкое описание требований к знаниям, навыкам и поведению на каждом уровне.
Детализированный чек-лист, который можно пройти по пунктам. Хорош, если вы стабильно хотите развивать определенный скиллсет, и он не меняется.
Второй — широкий, через масштаб и влияние
Гибкий вариант без детализации, акцент на масштабе задач (простые/сложные), автономность (под присмотром / самостоятельно), зону влияния (team → org → industry).
Пример: Google, Meta. У них нет классической матрицы компетенций. Уровни описываются через масштаб & влияние. Если вы не хотите упарываться в узкие строго сформулированные компетенции, то это ваш вариант.
Подход хорош там, где инженеры работают над сложными задачами в быстро меняющейся среде и жесткие рамки здесь только бы мешали.
И вместо тысячи слов — сравните сами
1. Грейды по компетенциям (CircleCI):
Детально описаны ожидания в Writing code, testing, debugging, observability, understanding code, software architecture, security, work breakdown (см. их матрицу).
2. Грейды через влияние и масштаб (Google):
Начальный уровень инженера, фокус на обучении и выполнении задач под руководством старших коллег. Написание качественного кода, исправление ошибок, освоение внутренних инструментов и процессов, выполнение задач средней сложности. Реализация небольшой функции.
Делитесь, ребята, как у вас:
🦄 — грейдов нет
👍 — через четкие компетенции
🔥 — через влияние и масштаб
🔥13👍9🦄6
Саммари в шапке резюме
Третье резюме за неделю и я по несколько минут пытаюсь понять, кто ты, дружище?)
Ребята, при составлении резюме делайте саммари: кто вы, что вы. Особенно если опыта от 10+ лет.
Зачем
Нанимающая сторона, конечно, будет вычитывать резюме, составлять свое впечатление, но в саммари вы можете кратко сформулировать первым, как вы себя видите.
Это почти что elevator pitch за 20 секунд сказать, кто вы. И устно, и в резюме. Попробуйте прям сейчас) Я…
И, пожалуйста, без этого:
Работаю программистом, есть опыт в разных проектах, хочу развиваться в IT и приносить пользу компании.
Итак, что берем:
🤩 Роль, уровень, сколько лет опыта
🤩 Компании (большие / малые, локальные / международные)
🤩 Индустрия (фин, фан, фуд)
🤩 Числа / метрики / масштаб, рост, аудитория, команды, бюджеты
🤩 Один-два самых крутых проекта или достижения
🤩 Специализация, стек - если есть
🤩 Избегаем общих фраз ‘коммуникабельный’, ‘ответственный’,
Что-то вроде такого
Team Lead Backend, 11 лет опыта.
Международные финтех/ecomm компании, Java/PostgreSQL/Kafka, запуск распределённых сервисов с аудиторией 3+ млн DAU. Руководство командой 7 инженеров. Построение сервисной архитектуры, поиск, выбор и внедрение open source компонент, повышение отказоустойчивости.
Lead IT Recruiter, 10 лет опыта.
Luxoft, глобальные продуктовые стартапы. Fintech, e-commerce. Запуск рекрутинга с нуля, поддержка роста команды со 20 до 200 человек. 30+ редких позиций (Go, Kotlin, Data Science) за год.
Sr. HR Business Partner, 12 лет опыта.
X5 Group, Ozon и IT-компании среднего размера. Retail, логистика. Вела юниты по 200–400 человек, запустила грейды.
Вот прям сразу в начале резюме после вашего ФИО, 2-3 строчки.
🔥 — давно готов к elevator pitch
🤔 — надо подумать
🦄 — пока резюме на полстраницы, и так все видно
Третье резюме за неделю и я по несколько минут пытаюсь понять, кто ты, дружище?)
Ребята, при составлении резюме делайте саммари: кто вы, что вы. Особенно если опыта от 10+ лет.
Зачем
Нанимающая сторона, конечно, будет вычитывать резюме, составлять свое впечатление, но в саммари вы можете кратко сформулировать первым, как вы себя видите.
Это почти что elevator pitch за 20 секунд сказать, кто вы. И устно, и в резюме. Попробуйте прям сейчас) Я…
И, пожалуйста, без этого:
Работаю программистом, есть опыт в разных проектах, хочу развиваться в IT и приносить пользу компании.
Итак, что берем:
Что-то вроде такого
Team Lead Backend, 11 лет опыта.
Международные финтех/ecomm компании, Java/PostgreSQL/Kafka, запуск распределённых сервисов с аудиторией 3+ млн DAU. Руководство командой 7 инженеров. Построение сервисной архитектуры, поиск, выбор и внедрение open source компонент, повышение отказоустойчивости.
Lead IT Recruiter, 10 лет опыта.
Luxoft, глобальные продуктовые стартапы. Fintech, e-commerce. Запуск рекрутинга с нуля, поддержка роста команды со 20 до 200 человек. 30+ редких позиций (Go, Kotlin, Data Science) за год.
Sr. HR Business Partner, 12 лет опыта.
X5 Group, Ozon и IT-компании среднего размера. Retail, логистика. Вела юниты по 200–400 человек, запустила грейды.
Вот прям сразу в начале резюме после вашего ФИО, 2-3 строчки.
🔥 — давно готов к elevator pitch
🤔 — надо подумать
🦄 — пока резюме на полстраницы, и так все видно
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥18🤔17🦄7👍5
Можно ли работать с младенцем
Со вторым ребенком я вышла на работу, когда ему было 6 месяцев. Нет, изначально я собиралась сидеть подольше. Но мне написала Кира Кузьменко и позвала просто попить кофе.
Рассказала про ребят и задачи — и так я вышла в Funcorp. Вышла буквально через пару недель, как только нашла няню, это тоже отдельная тема.
Были очень прикольные задачи для HRD: запустить офис R&D в Москве, буквально найти, сделать классный ремонт, дальше найти СТО, директора по QA, собрать HR-команду, дособрать инженерную, отстроить HR процессы (найм, пиар, грейды, ревью). И я побежала вприпрыжку.
Задач было много, больших и, о боже, это слово — ответственных. Ну, стройка, например, кто делал ремонт в квартире, масштаб ремонта офиса сможет примерно отэкстраполировать. Или найм СТО и инженерной команды.
Так вот, младенец, кормежка егойная, второй школьник и третий, которому я мачеха — и это только дом. На стройку офиса я иногда приезжала с переброшенной через руку ручкой автокресла, в котором сидел мой молочный босс.
И все мы сделали: и построили в срок, и наняли, и отревьюили) И я была вполне себе бодрячком, хотя времени не оставалось почти.
И вот от такого не случается как правило выгорания. От жизни битком, от такой немножечко до фига какой активной жизни, и от разнообразия сложных задач.
Выгорание и грусть у меня случились в беспросветной, тупиковой работе, где с одной стороны наливаем, а с другой выливаем. Не где, капец, сколько всего. А где, капец, зачем это все вообще.
И вот вопрос моей подруги ‘можно ли работать в найме с младенцем, и как совмещать’. Можно, смотрите на вменяемость того, чем вы занимаетесь и с кем.
Выгораешь и обалдеваешь чаще не от объема (хотя и такое бывает), а от бессмысленности своих задач и/или токсичности людей вокруг.
А когда жизнь бурлит — дети отличненько рождаются и подрастают.
❤🔥 — для всех работающих родителей
Со вторым ребенком я вышла на работу, когда ему было 6 месяцев. Нет, изначально я собиралась сидеть подольше. Но мне написала Кира Кузьменко и позвала просто попить кофе.
Рассказала про ребят и задачи — и так я вышла в Funcorp. Вышла буквально через пару недель, как только нашла няню, это тоже отдельная тема.
Были очень прикольные задачи для HRD: запустить офис R&D в Москве, буквально найти, сделать классный ремонт, дальше найти СТО, директора по QA, собрать HR-команду, дособрать инженерную, отстроить HR процессы (найм, пиар, грейды, ревью). И я побежала вприпрыжку.
Задач было много, больших и, о боже, это слово — ответственных. Ну, стройка, например, кто делал ремонт в квартире, масштаб ремонта офиса сможет примерно отэкстраполировать. Или найм СТО и инженерной команды.
Так вот, младенец, кормежка егойная, второй школьник и третий, которому я мачеха — и это только дом. На стройку офиса я иногда приезжала с переброшенной через руку ручкой автокресла, в котором сидел мой молочный босс.
И все мы сделали: и построили в срок, и наняли, и отревьюили) И я была вполне себе бодрячком, хотя времени не оставалось почти.
И вот от такого не случается как правило выгорания. От жизни битком, от такой немножечко до фига какой активной жизни, и от разнообразия сложных задач.
Выгорание и грусть у меня случились в беспросветной, тупиковой работе, где с одной стороны наливаем, а с другой выливаем. Не где, капец, сколько всего. А где, капец, зачем это все вообще.
И вот вопрос моей подруги ‘можно ли работать в найме с младенцем, и как совмещать’. Можно, смотрите на вменяемость того, чем вы занимаетесь и с кем.
Выгораешь и обалдеваешь чаще не от объема (хотя и такое бывает), а от бессмысленности своих задач и/или токсичности людей вокруг.
А когда жизнь бурлит — дети отличненько рождаются и подрастают.
❤🔥 — для всех работающих родителей
❤🔥33💯9🦄1
Грейды продолжаем: прозрачность описания
В комментарии к предыдущемим постам был вопрос:
Тема прозрачности и в воздухе запахло электричеством)
Что делаем? Мое мнение — открываем без сомнений!
Какие риски? Как будто максимум насуют в панамку за плохо проработанные сырые грейды, но так это будут lessons learned. Проработайте грейды более тщательно, собирайте их вместе с командами, сделайте их соучастниками)
Публичный для всех Engineering Career Framework делает путь роста внутри компании прозрачным и понятным.
Внешний паблик — по желанию. Если ваш фреймворк действительно классный, это может быть хороший вклад в сообщество.
И вот посмотрите некоторые открытые фреймворки:
* Gitlab
* Dropbox
* Figma
* Авито
Кстати полезно не только держать грейды открытыми, но и время от времени типа раз в квартал, на онбординге новых ребят или на общих встречах — рассказывать и показывать вашу систему уровней, промоутить её.
Наличие грейдов отражает уровень процессов в компании: круто, когда они есть. Это поднимает компанию на следующий уровень (конечно, если грейды сделаны хорошо).
Мне почему-то хочется провести параллель с OKR: их мы тоже всегда делаем публичными, чтобы быть всем в синке по целям и направлять команды в нужное русло. С грейдами похожая история — все понимают, что делать, чтобы расти.
Вторая часть вопроса, про прозрачность зп вилок и кто на каком грейде, в следующих постах.
🔥 — за прозрачность
🌚 — за темную сторону секретности
В комментарии к предыдущемим постам был вопрос:
Вот вопросик: грейды надо делать прозрачными внутри компании или охранять как коммерческую тайну? Надо ли явно озвучивать описания грейдов?
Тема прозрачности и в воздухе запахло электричеством)
Что делаем? Мое мнение — открываем без сомнений!
Какие риски? Как будто максимум насуют в панамку за плохо проработанные сырые грейды, но так это будут lessons learned. Проработайте грейды более тщательно, собирайте их вместе с командами, сделайте их соучастниками)
Публичный для всех Engineering Career Framework делает путь роста внутри компании прозрачным и понятным.
Внешний паблик — по желанию. Если ваш фреймворк действительно классный, это может быть хороший вклад в сообщество.
И вот посмотрите некоторые открытые фреймворки:
* Gitlab
* Dropbox
* Figma
* Авито
Кстати полезно не только держать грейды открытыми, но и время от времени типа раз в квартал, на онбординге новых ребят или на общих встречах — рассказывать и показывать вашу систему уровней, промоутить её.
Наличие грейдов отражает уровень процессов в компании: круто, когда они есть. Это поднимает компанию на следующий уровень (конечно, если грейды сделаны хорошо).
Мне почему-то хочется провести параллель с OKR: их мы тоже всегда делаем публичными, чтобы быть всем в синке по целям и направлять команды в нужное русло. С грейдами похожая история — все понимают, что делать, чтобы расти.
Вторая часть вопроса, про прозрачность зп вилок и кто на каком грейде, в следующих постах.
🔥 — за прозрачность
🌚 — за темную сторону секретности
🔥27👍5🌚4🤔1
Резюме. Как оформить🤩
Креативные шаблоны в резюме. Стоит ли использовать?
Пожалуйста, нет.
Лучший шаблон это белый лист. Обычный вордовский док, сохраненный в pdf. Линейная структура, горизонтальные блоки. Без таблиц. Simplify, don’t mystify.
Все эти вертикальные блоки, например, с навыками — архитектурный ужас.
Зачем делить ими страницу пополам? Не нужно. Делайте полноразмерный блок с опытом,
навыки вынесите либо в начало, либо в конец обычным горизонтальным блоком. Вот как на скрине — не надо.
Единственное исключение - дизайнеры. Дизайн в резюме дизайнера это почти что часть портфолио) Эти ребята точно понимают как сделать дизайн хорошо, как часть user experience. И здесь я вижу все чаще тот же самый простой минималистичный белый 1-pager.
🔥 — simplify
🦄 — mystify
Креативные шаблоны в резюме. Стоит ли использовать?
Пожалуйста, нет.
Лучший шаблон это белый лист. Обычный вордовский док, сохраненный в pdf. Линейная структура, горизонтальные блоки. Без таблиц. Simplify, don’t mystify.
Все эти вертикальные блоки, например, с навыками — архитектурный ужас.
Зачем делить ими страницу пополам? Не нужно. Делайте полноразмерный блок с опытом,
навыки вынесите либо в начало, либо в конец обычным горизонтальным блоком. Вот как на скрине — не надо.
Единственное исключение - дизайнеры. Дизайн в резюме дизайнера это почти что часть портфолио) Эти ребята точно понимают как сделать дизайн хорошо, как часть user experience. И здесь я вижу все чаще тот же самый простой минималистичный белый 1-pager.
🔥 — simplify
🦄 — mystify
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥26🦄4❤🔥3
Книга двух профессоров Гарварда, которую стоит прочитать не только тем, кто работает в техе, а вообще всем.
О том, как разруливать конфликты. Мировой стандарт.
Мне кажется, если бы каждый использовал этот метод — мир стал чуточку прекраснее.
Мои любимые идеи:
1. Не спорить о позициях, а понять интерес
Отец и дочь ругаются: он требует, чтобы она была дома после клуба в 22, она понятно, так рано не согласна. Копаем глубже в интересы: отец на самом деле переживает не за время, а за безопасность, как дочь пойдет ночью одна.
Когда понимаем настоящую причину, какой там интерес за позицией каждого, проще найти решение. Дочь не против, если отец заберет ее в 24 из клуба на машине. Она потусит подольше, а он будет спокоен за безопасность.
2. Искать объективные критерии
Опираться на независимые стандарты и референсы: рынок, законы, статистику, профессиональные нормы.
У соседей долбит музыка в час ночи. Просим сделать потише. Их позиция: да ладно, завтра суббота, можно поспать подольше. Объективный референс — закон о тишине с 23. Личные желания в режимах тишины у всех разные, зато есть закон, который это регулирует.
Другой пример: сотрудник хочет 6 окладов выходного пособия в соглашении, его аргумент будет долго искать работу. HR ссылается на альтернативу через сокращение с меньшими выплатами. В итоге сходятся на 3 окладах.
Остальные идеи кратко:
3. Отделять людей от проблемы. Критикуйте ситуацию, а не человека.
4. Искать win-win, где выигрывают обе стороны.
5. Всегда знать свою BATNA (best alternative) — ваш лучший план Б, если договориться не получится.
Гарвардский метод помогает не скатываться в срач, а договариваться как джентльмены.
🎩 — Овсянка, сэр
👍 — Есть два мнения: мое и неправильное
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Грейды и прозрачность: кто на каком уровне
В комментарии к предыдущемим постам был вопрос:
В этой теме электричество в воздухе уже начинает искрить.
Есть первый базовый вариант. Каждый знает свой уровень и может сказать его коллеге. Менеджер знает картину по своей команде.
Рабочая схема, и многие уважаемые компании так живут. Каких-то существенных минусов этого варианта на практике я не замечала. Ну да, прозрачности меньше, но чтобы это дичайше демотивировало команду, мешало работать, подрывало доверие? Нет.
Второй, более взрослый вариант.
Уровни, кто на каком, открываем на всех. Для такого уровня прозрачности менеджерам нужно две штуки.
Быть уверенными, что все сделано хорошо: уровни, понятность их отличий, объективность распределения. Уверенность, что в системе нет буллшита.
Уметь четко и аргументированно объяснить, почему кто на каком уровне, быть готовыми к вопросам. Быть просто морскими котиками в этой теме. Почему Валера как будто все тащит и он L3, а Юра, который сонный, уже L4?
Не мямлить: ‘мне так сказали’, ‘hr так решил’, ‘на синьорном уровне не хватило мест, поэтому сорян, братан, ты пока мидл’. Готовы? Уверены? Открывайте.
Но и в первом варианте должны быть уверены и готовы объяснить, первый вариант это не возможность что-то замолчать. Просто второй вариант требует больше сил и внимания первое время, чтобы запустить эту прозрачность.
Открыв один раз, вы сделаете систему сильно прочнее, минимизируйте мутные решения о грейдах.
На практике, я пока вижу 50/50 в использовании этих подходов.
Проверим:
🦄 — за прозрачность, кто на каком уровне
🌚 — dark side of the moon
В комментарии к предыдущемим постам был вопрос:
Надо ли явно озвучивать, у кого какой грейд, или это знание должно оставаться только в менеджерской вертикали по своим командам?
В этой теме электричество в воздухе уже начинает искрить.
Есть первый базовый вариант. Каждый знает свой уровень и может сказать его коллеге. Менеджер знает картину по своей команде.
Рабочая схема, и многие уважаемые компании так живут. Каких-то существенных минусов этого варианта на практике я не замечала. Ну да, прозрачности меньше, но чтобы это дичайше демотивировало команду, мешало работать, подрывало доверие? Нет.
Второй, более взрослый вариант.
Уровни, кто на каком, открываем на всех. Для такого уровня прозрачности менеджерам нужно две штуки.
Быть уверенными, что все сделано хорошо: уровни, понятность их отличий, объективность распределения. Уверенность, что в системе нет буллшита.
Уметь четко и аргументированно объяснить, почему кто на каком уровне, быть готовыми к вопросам. Быть просто морскими котиками в этой теме. Почему Валера как будто все тащит и он L3, а Юра, который сонный, уже L4?
Не мямлить: ‘мне так сказали’, ‘hr так решил’, ‘на синьорном уровне не хватило мест, поэтому сорян, братан, ты пока мидл’. Готовы? Уверены? Открывайте.
Но и в первом варианте должны быть уверены и готовы объяснить, первый вариант это не возможность что-то замолчать. Просто второй вариант требует больше сил и внимания первое время, чтобы запустить эту прозрачность.
Открыв один раз, вы сделаете систему сильно прочнее, минимизируйте мутные решения о грейдах.
На практике, я пока вижу 50/50 в использовании этих подходов.
Проверим:
🦄 — за прозрачность, кто на каком уровне
🌚 — dark side of the moon
🦄25🌚13🤔2
Когда договор не подписан, а сотрудник уже работает
Недавно один тимлид из бигтеха (название по понятным причинам не называю) поделился ситуацией, которая будет интересна всем, кто нанимает.
Про войти в айти, курсы от старших разработчиков с 1,5-годами опыта, и в целом как эдтех потихоньку поварачивается от освоения навыков к натаскиванию на прохождение собесов напишу отдельно.
А по сути вопроса небольшой ликбез и совет:
По закону трудовые отношения возникают с момента фактического допуска к работе, даже если договор не подписан.
Как только человек получил доступы и начал что-то делать юридически он принят на работу.
Какие могут быть сложности у компании когда договора нет:
— не может доказать условия работы (оклад, испыт, график, обязанности)
— не может корректно уволить (нет формального основания)
— рискует получить жалобу в инспекцию или суд за незаконное увольнение или неуплату зарплаты
— не может ссылаться на испытательный срок (он должен быть прописан в договоре).
Фактически человек становится вечным работником без испыталки с защитой по ТК. Даже если он ничего не делает, факт допуска можно подтвердить письмами, доступами, тасками в Jira, сообщениями в мессенджере.
Поэтому не допускайте к работе без подписи договора, даже на удалёнке. Сначала договор, потом доступы.
Автору спасибо за историю. Присылайте еще.
❤🔥 — обалдеть, дорогая редакция
🔥 — специальный котел для читеров
Недавно один тимлид из бигтеха (название по понятным причинам не называю) поделился ситуацией, которая будет интересна всем, кто нанимает.
У нас в команде есть “синьер” двадцати с небольшим лет, который с третьего или четвертого раза прошёл интервью под разными именами. Не работает от слова совсем: уже две недели ждём от него простейшую задачу. Всем отделом пытаемся его уволить.
А проблема вот в чём. Сотрудник на удалёнке, курьер с трудовым договором и должностными инструкциями всё никак до него не доберётся. По системе ЭДО он тоже отказывается подписывать. У нас есть копия всех документов в электронном виде, но факт трудовых отношений состоялся — договор не подписан. И мы попались: человек нашёл лазейку в законодательстве.
Оказалось, что парень — часть сообщества, которое готовит айтишников в духе коучей Блиновской: подписка, чаты, гайды как пройти собес, как обойти HR-а, как накрутить опыт. Там есть менторы, которые помогают проталкивать джунов и вкатышей в компании, иногда довольно изощренными способами. Парня явно инструктируют — он угрожает судом и становится в позу: а я ничего не подписывал.
Юристы, думаю, с ним разберутся. Выводы и правила мы сделали, пока человек не оформлен, никаких дел с ним не имеем. Но, как я вижу, у коллег подобные случаи происходят всё чаще. Может, стоит рассказать, чтобы другие не встряли так, как мы.
Про войти в айти, курсы от старших разработчиков с 1,5-годами опыта, и в целом как эдтех потихоньку поварачивается от освоения навыков к натаскиванию на прохождение собесов напишу отдельно.
А по сути вопроса небольшой ликбез и совет:
По закону трудовые отношения возникают с момента фактического допуска к работе, даже если договор не подписан.
Как только человек получил доступы и начал что-то делать юридически он принят на работу.
Какие могут быть сложности у компании когда договора нет:
— не может доказать условия работы (оклад, испыт, график, обязанности)
— не может корректно уволить (нет формального основания)
— рискует получить жалобу в инспекцию или суд за незаконное увольнение или неуплату зарплаты
— не может ссылаться на испытательный срок (он должен быть прописан в договоре).
Фактически человек становится вечным работником без испыталки с защитой по ТК. Даже если он ничего не делает, факт допуска можно подтвердить письмами, доступами, тасками в Jira, сообщениями в мессенджере.
Поэтому не допускайте к работе без подписи договора, даже на удалёнке. Сначала договор, потом доступы.
Автору спасибо за историю. Присылайте еще.
❤🔥 — обалдеть, дорогая редакция
🔥 — специальный котел для читеров
1❤🔥38🔥18🤔3